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Estrangulación por éxito

Estrangulados por el exito

Cuando una empresa se desarrolla, su estructura se va complicando en todos los departamentos.

Existe una necesidad de gestionar todas las acciones que hay que llevar a cabo y esto lleva a incrementar la masa salarial y a complicar los procesos internos dentro de la empresa que además le obliga a tener un control mas exhaustivo de todo.
Si esta situación  se aborda bien y se rentabiliza, es ideal.
Pero como veremos no siempre ocurre así.

El símil sería como tener un árbol vigoroso cargado de fruta, en terreno fértil y adecuado, que está aportando muchos frutos, y de repente llega el jardinero y le ata un cable tensor para que se mantenga más erguido, o una alambrada para evitar robos de fruta, y el crecimiento natural del tronco acaba provocando un estrangulamiento que impide que la savia llegue donde tiene que llegar.

Cuando una empresa crece necesita ramificarse y es un proceso que no está exento de riesgos.

En departamentos de producción, de administración, de atención al cliente, de marketing normalmente ocurre con fluidez y dos más dos suelen ser cuatro, y si hay problemas tienen repercusión a más largo plazo, pero en el departamento comercial a veces surgen problemas que conviene tener en cuenta y que hay que prever por sus consecuencias inmediatas sobre la facturación y la tesorería de la empresa.
Consecuencias que pueden afectar seriamente al siguiente paso de desarrollo de la empresa y posiblemente a estrangularla.

Los inicios son duros pero muy satisfactorios

Cuando las empresas comienzan su andadura, con un gran producto o servicio y con un pequeño reducto de comerciales motivados e implicados entre los que muchas veces se incluye el propietario de la empresa, desarrollan desde cero y muchas veces casi sin recursos excesivos, una facturación y penetración del mercado muy relevante y rentable. Son eficientes, y acaban siendo rentables muy rápido porque los gastos son pocos.

En ese momento como hay pocos medios, lo que prima es visitar clientes y lo que se premia fundamentalmente es la venta. Muchos de ellos con un sueldo base y con un porcentaje fijo sobre la venta. Sin demasiada sofisticación sobre los incentivos.
Se van incrementando los efectivos a medida que se incrementa la facturación.

La dirección confía en el equipo, conviven, comparten, se sienten parte de ese éxito y lo cobran en incentivos directos y limpios. Incluso muchos de ellos son autónomos, y ganan suficiente como para no querer marcharse por ese motivo, porque están implicados, se sienten seguros y se sienten empoderados por la confianza que les han dado, aun sabiendo que cada día el contador se pone a cero y hay que pelear mucho, muchísimo.

Es como ser un poco superheroe. Sienten que en su área de trabajo ellos son los dueños de su empresa y responsables de la misma.

Si habéis vivido la experiencia, recordareis los cabreos por la falta de algunos recursos, y por el exceso de trabajo, pero a la vez recordareis lo satisfactorio que era saber que todo eso que se había construido era en parte obra tuya y además cobrando proporcionalmente por ello.
El que no era bueno y además estaba poco implicado acababa cayéndose del proyecto porque no ganaba suficiente y se iba, o porque se le veía el plumero, ya que el principal indicador que es el de las ventas, retrata inmediatamente y es implacable, y acababa despedido.

Al que antes llamabas jefe, ahora hay que llamarlo director general

Un buen día ese al que llamaban jefe, pasa a llamarse Director General. Y ya puede permitirse delegar algunas funciones que antes hacia él. Y decide contratar a algún mando intermedio para que le ayude en su difícil tarea.
Ese día comienza a alejarse de la realidad. No digo que no sea necesario ni negativo hacerlo, es una elección y a veces una necesidad, Pero hay que saber que algunas cosas van a ocurrir y es sencillo ponerle remedio si se considera desde el comienzo. ¿Porque no mantener por ejemplo un proceso en el cual el director general periódicamente salga a la calle a visitar algunos clientes para percibir en primera persona su mercado? ¿O mantener reuniones con delegaciones de vendedores para contrastar con la información de los mandos intermedios?

Como la dirección ya no está  codo con codo con el departamento comercial, necesita tener información para poder tomar las decisiones correctas.
Y para eso están los informes y los indicadores. Muy útiles bien enfocados, pero terribles cuando se convierten en una obsesión.

La dirección pasa de mirar a la cara al cliente y al profesional de la venta, a mirar un monitor y a tener reuniones con su responsable en el cual ha delegado.
Ahí surge la primera distorsión. El directivo es quien te informa, y los indicadores los han confeccionado otras personas, con la mejor de las intenciones y bien enfocados técnicamente pero sin el conocimiento profundo de lo que implica vender.
Con lo cual hay elementos que se comienzan a tergiversar, y además hay que interpretarlos, con lo cual estamos añadiendo más sesgos a la ecuación, lo cual facilita llegar a errores en la toma de decisiones que pueden costar caros.

Comenzamos a fijarnos únicamente en el indicador de color rojo, y eso nos lleva en ocasiones a sobre dimensionar su importancia o a enfocarnos solo en lo negativo, dejando pasar oportunidades que nos gritan desde los indicadores verdes.

Hasta ese momento es posible que el departamento comercial no haya sufrido demasiados cambios, pero llega la hora en la que aparecen provocando cuando menos sorpresa, y cierto desasosiego. Sobre todo, si son mal comunicados o gestionados, lo que suele ser frecuente.

Como en todos los rebaños hay ovejas negras, y malos profesionales. La dirección y el mando intermedio quieren tener todo controlado para evitar que malos profesionales pululen en la organización, o que algunas conductas concretas puedan ser perniciosas o incluso contagiosas y entonces comienzan a implantar medidas creadas para frenar la torpeza o la mala fe de unos pocos, aplicando normas que afectan a muchos que no las necesitaban porque ya eran eficientes. Además lo eran porque estaban absolutamente comprometidos con un salario emocional de peso que comienzan a perder en todo el proceso.

Tratamos a los “buenos” como “malos”

En ese momento se genera un efecto de comunicación tácita de desconfianza hacia el equipo comercial, lo cual genera cuando menos pérdida de tiempo, y una disminución de la auto motivación.
(Es necesario comprometer al equipo comercial en el proceso y que sean ellos los que comuniquen que datos necesitan para vender mas. Así es aceptada como una herramienta de ayuda y no como un elemento de control).

Las nuevas medidas pueden reducir tiempos de venta

Normalmente esas medidas implican un trabajo extra en la jornada laboral del profesional de la venta , muchas veces innecesario, y llamadas constantes para compartir con otros compañeros lo que están sintiendo, lo cual resta horas productivas al equipo y genera toxicidad.

Esto provoca que el mando intermedio de mala calidad sea más necesario para la dirección ya que supervisa toda la gestión y marca una estrategia a seguir dejando fuera muchas veces a los verdaderos participes y conocedores del mercado. Los delegados comerciales. Sobre todo si el mando intermedio no tiene asignado a si mismo tiempo de ventas aunque sea a grandes cuentas. Y estos malos directivos cuando empiezan a verle las orejas al lobo, entran en la fase conocida como “salvar mi culo” que viene acompañada casi siempre con el “No he sido yo” ha sido mi equipo. Conviene desconfiar siempre de los balones fuera.

Yo no he sido, ha sido mi equipo.

Dentro de los ciclos de búsqueda de excelencia en las empresas cuando marcan un objetivo, crean una estrategia, la ponen en marcha, analizan los datos, los interpretan, y hacen modificaciones de la misma en base a las desviaciones detectadas y a los resultados. En ese momento entra en juego una parte del ser humano que rompe ese circulo de búsqueda de la perfección absoluta que es la necesidad que tenemos de justificarnos a nosotros mismos.
Porque uno mismo no se equivoca jamás. Son los demás. Lo cual genera un alivio inmediato de la responsabilidad y de la culpa, y una búsqueda externa de responsables.
Al romperse ese circulo, donde quizás era la estrategia la que no era fina, y no se corrige por esa inclinación humana de algunos directivos, se pervierte el sistema y se comienza a resentir la organización a medida que eso es mas acusado.

Es una gran metodología pero como siempre hay buenos y malos profesionales que la ejecutan, y te encuentras que aquellos que tienen un ego más dimensionado de lo necesario, nunca aceptan que la estrategia pueda estar mal, y normalmente la interpretación que hacen de la realidad es que otros, normalmente los delegados comerciales, no han sabido interpretar o ejecutar bien la estrategia.
Quizás sea inconsciente, aunque otras veces no lo es. Y esto genera que se deposite la carga de la responsabilidad en ellos, y no en el mando intermedio o en la dirección, con lo cual se crean más recursos de control y de imposición y se pasa a una fase en la cual las medidas son impuestas, no son compartidas, ni respetadas y surge la picaresca por auto defensa, que genera una cadena de mascaradas y de falsas imágenes, donde la preocupación del equipo comercial ya no es vender, ya no es ser parte del proyecto y ya no es sentirse orgulloso del trabajo realizado y mucho menos sentirse seguro de su puesto de trabajo. (con esto no quiero expresar que la red de ventas no sea causante de errores, el foco lo pongo en la situación en la cual una red ha aportado buenos resultados y de repente por una mala estrategia mal enfocada o mal comunicada comienza a haber perdida de ventas y el generador de esa estrategia no tiene la capacidad de asumir su responsabilidad, y no admite que es necesario un cambio).¡ Con lo saludable que es reconocer errores en el entorno de un equipo !.

Reconocer errores es muy saludable para un equipo y para un directivo

Se pasa entonces a una situación donde es mejor parecer bueno que serlo, que además ha sido fomentada sin querer por la estructura y por el crecimiento de la empresa.
Yo he visto delegados comerciales excelentes, que trabajaban de sol a sol creciendo siempre y con una vinculación absoluta, bajar su rendimiento por haberles impuesto una metodología de control, y de seguimiento que no necesitaban o que se había sobre dimensionado, generando que tendrían que generar muchas horas de “gestión administrativa” (palabras que generan terror en nuestro colectivo sobre todo si no son percibidas como útiles para vender más y mejor) y perdiendo tiempo con jefes que les acompañaban sin aportarles ningún elemento de ayuda más que el hecho de estorbarles, ponerles nerviosos por una mala comprensión de lo que significa una jornada de acompañamiento, apropiarse de sus ideas anotándose tantos en palacio, criminalizando los competenciales que tienen más flojos y no ayudándoles a solventarlos y fiscalizándolos, generándoles una sensación de inseguridad impresionante.
Yo he visto prosperar a “artistas” pasilleadores y a hábiles cortesanos y aduladores que se desarrollaban sin dar palo al agua porque eran capaces de manipular para conseguir una imagen maquillada de lo que no eran.

¿Mejor parecer bueno que serlo?

En estas situaciones las ventas sufren una frenada y empieza a haber fuga de talento o despidos justificados o no.

La organización empieza a preocuparse por el clima laboral dentro del equipo comercial, pero normalmente ya es tarde, porque se han generado tantos miedos y rencores y complacencias internas que las medidas tomadas con buena intención son improductivas. A veces se produce una conjura de necios que se apoyan y retro-alimentan dándole más poder a la falsa imagen de la realidad proyectada y dándole credibilidad.
Las nuevas incorporaciones se contaminan rápidamente de la toxicidad imperante y se van o se quedan adaptándose a la complacencia hasta que encuentren otra cosa mejor o hasta que los despidan.

Mejoremos el clima laboral

Te encuentras situaciones en las que todo el equipo está haciendo una actividad lúdica que la empresa a preparado y pagado para “hacer equipo” donde todos están sonriendo y sacándose fotos henchidos de gozo, y en la puerta de atrás se reúnen los colaboradores a quejarse y a criticar a la empresa y a compartir que están buscando otra cosa mejor, o aun peor, que están esperando a que los despidan para no irse con las manos vacías.

La rentabilidad cae y empiezan a sobrar puestos de trabajo lo cual agrava más la situación interna de inestabilidad y enfoca a la empresa a vender menos aún, y la contratación de nuevos colaboradores tiene peores resultados porque a esas alturas la empresa ya ha generado una imagen pública de mala calidad laboral, y resulta mas difícil conseguir que los «buenos» entren en la organización .

No suele ser hasta ese punto, que esos mandos intermedios caen, o que esas direcciones comerciales vuelven a la esencia, y simplifican sus procesos y sus procedimientos de control de la labor comercial y vuelven a primar lo más importante, las ventas, y el volumen de tiempo que los Delegados de ventas están con clientes.
Hay un dato que se puede objetivar. Las bajas de poca duración se incrementan en la estadística en comparación con años anteriores.

En esa situación solo existe un remedio. Confianza. Transparencia, humildad, y dar un paso atrás para volver a la senda y por supuesto pedir disculpas.
La reducción obligada de equipo y de masa salarial aporta un respiro en la cuenta de resultados, pero cuidado porque es ficticia. Aún hay mucho por hacer y sobre todo por cambiar. Si no se modifica lo esencial, los resultados seguirán siendo los mismos.

Cuando las empresas crecen y se desarrollan, necesitan más estructura, pero eso no debe de llevarlas a crear una que les acabe perjudicando.

Conviene seguir siendo simples en la concepción de los indicadores, de los incentivos y sobre todo no aplicar medidas correctoras y de control a los que no las necesitan, o si se aplican que no las perciban.
Hay que ayudar a los que no saben y tienen potencial, hay que amonestar o despedir a los que saben y no hacen, hay que cambiar de posición o despedir a los que no tienen los competenciales mínimos necesarios.
Esto dará coherencia a los que lo están haciendo bien.

No hay cosa que altere más a un buen profesional que ver que su empresa “premia” a los poco comprometidos o a los no capacitados.
Y por supuesto que hay que apoyar y fomentar a los que aportan todo sin que exista ninguna exigencia de control por detrás, y a los que hayan demostrado resultados y compromiso en el pasado.
Eso ayuda a que la confianza en la empresa se mantenga y a que las ventas no bajen por fuga de talento, o por bajo rendimiento o por conformismo o por falta de compromiso.

Memoria HISTÓRICA

Existe una costumbre arraigada que es olvidar el histórico.
El año pasado fulanito hizo ganar a la organización un millón de euros, pero este año no lleva los reportes al día, visita un punto por debajo de la media y además no ha crecido el 40% que le habíamos pedido, hablaré con él y lo pongo firme, pero ya”.

Las empresas no deben de mantener lastres, pero no deben de olvidar a los comprometidos que ya han demostrado. Valen más que una persona nueva que aun tenga que demostrarlo.
En esas situaciones conviene mirarse el ombligo lo primero, preguntarse qué se puede haber hecho mal con esa persona para que eso ocurra, y ayudarle a corregirlo con un plan de acción pactado bien enfocado.

Contratemos a alguien que motive al equipo…

En este caldo de cultivo pululan los maravillosos generadores de motivación. Una legión de personas y empresas que sugieren que pueden mejorar la motivación del equipo comercial, y ofrecen a la organización soluciones costosas para conseguirlo.

En este sentido quiero compartir una creencia mía desde mi mas humilde experiencia profesional y personal.

Creo que no hay nadie capaz de generar motivación a otra persona.

Creo que la motivación es un ejercicio individual y que uno, si está bien enfocado y es profesional y honesto, y si estas en el contexto adecuado llegas a trabajar motivado de casa.
Cada uno tiene sus motores, sus palancas. Un buen directivo de equipos comerciales tiene que ser capaz de no anular esa confianza y esa motivación que los verdaderos profesionales llevan dentro.
Como mucho ser capaces de soplar en esa llama para activarla. Y para eso hay que estar más tiempo cerca del fuego, y no siempre detrás de una pantalla.

Aportar ejemplo con una línea de auto motivación enorme demostrándola sobre el terreno.
Un directivo no puede dar motivación, pero puedo no frenarla, y puede confiar en los profesionales que tiene como colaboradores y por supuesto darles ejemplo.

Un directivo no puede dar motivación, pero puede no frenarla

Al final el mérito es de la persona comprometida y profesional que se ha contratado y vinculado al proyecto.
Con eso no mataremos la motivación de nuestros equipos y obtendremos buenos resultados.

Con todo esto no quiero decir que los indicadores, los mandos intermedios o la ramificación de una estructura no sea necesaria. Todo lo contrario.
La reflexión la pongo encima de la mesa porque si se aborda mal, puede traernos algunos que otros disgustos.

Menos ahogar árboles frondosos y fértiles, y más cultivar la tierra que hay debajo y regarlo cuando sea necesario.

Saludos y a simplificar procesos en la estructura comercial.

Eduardo García

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